Zie het als een spel
Verandering veroorzaken is niet makkelijk. In de loop van mijn onderzoek heb ik gesproken met allerlei mensen die de overheid willen leren ontwerpen. Allemaal hebben ze te maken met bureaucratische hobbels en weerstand bij sommige collega’s. Dat is heel normaal en begrijpelijk, maar kan wel invloed hebben op je humeur! Vergeet daarom niet om te relativeren.
Weerstand
De burger centraal stellen heeft niet altijd prioriteit. We vinden het wel belangrijk, maar ambtenaren worden vaak op andere zaken afgerekend. Snelheid van werken, doelmatigheid, efficiëntie enzovoort. Dat betekent: weerstand.
Die weerstand wordt nog versterkt doordat je met een ontwerpende werkwijze ruimte gaat geven aan onzekerheid. Je begint met een proces, maar weet nog niet precies wat het op gaat leveren. Als je al weet wat de uitkomst wordt, hoef je immers niet meer te ontwerpen. De processen en werkwijzen van overheden zijn daar niet altijd op berekend en dat kan spanning geven.
Ik ging hierover in gesprek met 9 andere UX-ontwerpers en -onderzoekers bij de overheid. Als ontwerpers en onderzoekers kunnen we twee rollen aannemen, leg ik uit: ‘maken’ en ‘mogelijk maken’. ‘Maken’ is het werk waarvoor je bent aangenomen: ontwerpen en onderzoeken. ‘Mogelijk maken’ is het scheppen van ruimte voor een goed ontwerpproces in je organisatie. Ik vraag ze om met stickers op twee postertjes aan te geven in hoeverre beide zaken belangrijk voor ze zijn. De keuzes liepen niet ver uiteen.
Het ontmoeten van weerstand herkenden ze wel. Eén van hen vertelde bijvoorbeeld hoe ze ooit pleitte om een project anders aan te pakken, met een grotere rol voor de gebruiker. Ze kreeg het niet voor elkaar en verliet na een half jaar gedesillusioneerd het team.
In “Design thinking binnen de overheid” leggen Kees Dorst en André Schaminée uit dat de methode van ontwerpers om problemen op te lossen fundamenteel anders is dan wat men binnen overheden gewend is. Overheden gebruiken cognitieve strategieën (via onderzoek en analyse tot een oplossing komen) en onderhandelende strategieën (belangen afwegen). Ontwerpers houden van reframen en leren. Dat kan schuren. Hierover zeggen ze:
André Schaminée & Kees Dorst, Design thinking binnen de overheid (TwijnstraGudde, 2021)
De cognitieve, onderhandelende en lerende strategieën zijn in het beste geval drie pijlers onder je aanpak. En sta je op drie poten niet steviger dan op twee? (...) Daarbij maken we de kanttekening dat de drie strategieën niet als vanzelf complementair zullen zijn en in de praktijk zelfs kunnen botsen.
Martin Hetebrij schrijft ook over de hobbels die je kunt tegenkomen. Zijn boek gaat over de vaardigheden en activiteiten die mensen op de werkvloer zouden moeten ontplooien. Maar daarnaast beschrijft hij ook de cruciale rol van managers en andere leidinggevenden voor échte transformatie. Er zijn grenzen aan wat je bottom-up kunt bereiken.
Hetebrij zegt daarom: neem het niet persoonlijk. Choose your battles, zie het als een spel en accepteer dat je niet altijd kunt winnen. Het veranderen van hoe de overheid werkt is een enorme opgave die tijd en de inzet van veel mensen vergt. Het is een marathon, geen sprint.
Wat daarnaast helpt, is om vriendschap te sluiten met de bureaucratie. Als je bijvoorbeeld snapt hoe inkoop werkt, hoe je bepaalde faciliteiten regelt en wat precies de regels zijn, ga je ook zien welke ruimte er wél is. Gevoel voor humor helpt daarbij ook.
Stoelen
Een ontwerper bij een overheidsorganisatie geeft het volgende voorbeeld.
“Ik heb een vergaderzaal gereserveerd voor een workshop van ons ontwerpteam. Op de ochtend van deze bijeenkomst ben ik al vroeg aanwezig en realiseer me dat er 12 stoelen zijn, terwijl ons team uit 13 mensen bestaat. Gelukkig staan er stoelen op de gang.
Nog geen 5 minuten later steekt een medewerker van de facilitaire dienst zijn hoofd om de deur: “Wie heeft er een stoel uit de gang gepakt?” Ik beken schuld en hij geeft me een standje: extra stoelen bijplaatsen mag niet, vanwege brandveiligheid. “We zijn met 13 mensen,” zeg ik. “Moet ik dan de hele ochtend blijven staan?” Hij bevestigt dat er niets anders op zit.
Ik ben dit nog aan het verwerken als ik gebeld word: één van de teamleden is op het laatste moment verhinderd. Gelukkig: heb ik toch een zitplaats.
Mijn pogingen om anders te werken zie ik vaak voor me als een soort hindernisbaan. Terwijl ik probeer verder te komen moet ik allerlei obstakels overwinnen. Elke keer als dat lukt heb ik toch maar mooi een punt gescoord.”